Motive von Führungskräften – Ein Einblick

Menschen werden von Motiven geleitet. Vor allem im beruflichen Kontext ist es wichtig zu wissen, was uns antreibt. Dieses Wissen kann helfen, den passenden Karriereweg zu finden.

Im Seminar der Psychologin Susan Barth von der Hochschule Heilbronn gingen Beraterinnen und Führungskräfte einer der führenden Beratungsgesellschaften Deutschlands der Frage nach, welche Motive sie antreibt. Als Tool kam der 100 Worte Competence-Monitor zum Einsatz.

Was genau sind Motive?

Motive sind interne Handlungsanleiter. Sie veranlassen einen Menschen, in eine bestimmte Richtung zu denken und sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten. Sie drücken ein Streben aus: „Ich möchte gerne… sein“ oder „Ich wäre gerne…“. Generell werden drei Grundmotive unterschieden- die Motive nach Macht, Status und Führung, nach Leistung und Weiterentwicklung, sowie nach harmonischen Beziehungen zu anderen Menschen.

Diese wurden von dem Sozialpsychologen David McClelland formuliert und in der Psychologie erforscht. Beispielsweise wurde untersucht, wie sich die Ausprägungen der Motive auf verschiedene Bereiche des Lebens auswirken. Die Motive nach McClelland sind jedoch nicht gleich verteilt. Jeder Mensch weist unterschiedlich starke Ausprägungen der jeweiligen Motive auf. Ist einer Person beispielsweise die Pflege guter Beziehungen zu anderen wichtig, strebt eine andere dagegen nach Status und Bewunderung. Sie sind also bunt verteilt.

Wir entscheiden uns nicht bewusst für ein Motiv. Sie erwachsen aus unserer Erziehung, aus unserem sozialen Umfeld und unseren gemachten Erfahrungen. Oft können wir nicht einmal sagen, welches Motiv uns tatsächlich antreibt. Diese Motive nennt man daher implizit- sie sind uns unbewusst. Zwar behauptet die Mehrheit zu wissen, was ihnen wichtig ist und wonach sie streben (explizites Motiv). Dies kann jedoch stark von einem impliziten Motiv abweichen, wie die psychologische Forschung gezeigt hat.

Implizite vs. explizite Motive – Wieso sie oft nicht übereinstimmen

Warum implizite und explizite Motive oftmals nicht zusammenpassen, hat mehrere Gründe. Manchmal fällt es uns schwer, Einblick in unser Inneres zu erlangen. Fragen wie „Warum fühle ich gerade so?“ oder „Wieso tue ich das gerade?“ sind nicht leicht zu beantworten. Außerdem möchten wir oft auf eine bestimmte Art und Weise erscheinen, um der eigenen Vorstellung unser Selbst zu entsprechen oder aber auch, um anderen zu gefallen. So wollen wir daher nicht zugeben, dass uns ein bestimmtes (anderes) Motiv antreibt. Es klingt doch viel freundlicher, wenn ich betone, wie wichtig mir gute Beziehungen sind.

Jedoch sind besonders die impliziten Motive aussagekräftig. Vor allem im beruflichen Kontext ist ihnen eine große Bedeutung anzurechnen. So konnte z.B. eine Kombination aus Motiven (hohes Machtmotiv, hohes Leistungsmotiv, niedriges Beziehungsmotiv) Führungserfolg über einen Zeitraum von 16 Jahren vorhersagen. Jetzt könnte man meinen: „Führungskräfte brauchen ein Machtmotiv und schon sind sie erfolgreiche Führungskräfte“. So einfach ist das aber dann doch nicht.

Das Umfeld – Die Passung zwischen Motiv und Umfeld

Das Umfeld einer Person spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle. Möglich ist, dass jemand zwar ein Beziehungsmotiv hat, deren (Arbeits-)Umfeld ein Ausleben dieses Motivs jedoch nicht zu lässt. Ein Grund könnte beispielweise ein vorherrschender hierarchischer Ton sein und das Vorhandensein einer Konkurrent-Kultur. So fehlt es dann also an einer Passung zwischen Motiv und Umfeld.

Diese Passung ist aber notwendig, damit aus einem Motiv eine Motivation wird. Erst wenn ein Motiv und ein dazu passendes Umfeld bzw. eine dazu passende Umwelt zusammenkommen, kann sich eine Person entfalten und eine Motivation entwickeln.

Für jedes Motiv gibt es also eine passende Umwelt. Menschen mit einem hohen Beziehungsmotiv fühlen sich z. B. in Umwelten wohl, in der man in Gruppen zusammenarbeitet, in der ein freundlicher Ton herrscht. Diese Passung ist im Berufsleben von fundamentaler Bedeutung, weil sie über die Arbeitsplatzzufriedenheit mitentscheidet, wie Studien zeigten.

Wird eine Person mit einem Beziehungsmotiv eine Führungskraft, weil sie beispielsweise ein Unternehmen erbt, so kann dies zu inneren Spannungen führen. Diese Person muss sich nun durchsetzen, dabei auch Missstimmung oder gar Streit riskieren. Etwas, das ihr – gemäß ihrem Motiv – sehr schwerfällt. Gerade für Führungskräfte ist es daher wichtig zu verstehen, wie es mit dem eigenen Motiv aussieht.

Seminar von Susan Barth an der Hochschule Heilbronn – Beraterinnen neugierig über ihre Motive

Am 16.10.2018 waren neun Beraterinnen einer der führenden Beratungsgesellschaften Deutschlands neugierig über ihr Motiv. Sie warfen im Seminar von Susan Barth an der Hochschule Heilbronn einen Blick in ihr Inneres. Als Tool kam der 100 Worte Competence-Monitor zum Einsatz.

Um die Motive zu untersuchen, benötigt das Verfahren von 100 Worte Texte von den Teilnehmern, die sie spontan im Seminar verfassten. Die Sprache eines Menschen gibt nämlich Aufschluss über die impliziten Motive, wie die psychologische Forschung gezeigt hat. Das ist auch leicht nachvollziehbar: Wir sprechen über das, was wir denken und was uns bewegt. Und unsere Motive lenken unser Denken. Daher zeigen sich Motive in der Sprache.

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Dieser Ansatz – Motive aus Sprache zu erfassen – ist nicht neu. Schon seit Jahrzehnten wird dieser Ansatz in der Psychologie angewendet. Lediglich die automatische Erfassung der Motive aus Sprache war bisher nicht möglich. Forscher mussten so Satz für Satz der verfassten Texte selbst lesen und mithilfe einer Anleitung bewerten, welches Motiv vorlag. Dieses Vorgehen automatisierte 100 Worte. Mithilfe von Wörterbüchern, die Worte und Wortkombinationen zu den drei Motiven Macht, Leistung und Beziehung verteilen, kann die automatische Texterkennung Motive in Sekundenschnelle aufzeigen.

Im Seminar von Susan Barth bildeten Antworten auf drei Fragen die Grundlage für die Auswertung. Die Fragen waren offen formuliert und sollten die Teilnehmerinnen dazu anregen, über sich nachzudenken und etwas über ihre Persönlichkeit preiszugeben. Die Frage „Warum haben Sie sich für Ihren heutigen Job entschieden?“ verdeutlicht die Intention. Es entstanden Texte von etwa 400 Wörtern pro Teilnehmerin. Diese wurden anschließend in den 100 Worte Competence-Monitor eingelesen und ausgewertet.

Die Auswertung der Motive

Und dann kam die Stunde der Wahrheit. Die Ergebnisse wurden von den Teilnehmern mit Spannung erwartet, wie Barth festhält:

„Es gab großes Interesse an den Ergebnissen. Einige Teilnehmerinnen wollten im Anschluss auch noch individuelles Feedback und fanden es total spannend, was es über ihren Führungsanspruch aussagte.“

Die Ergebnisse waren – zur Überraschung einiger Teilnehmerinnen – breit gefächert. Erwartet wurde, dass alle Motive – oder zumindest das Führungs-/ Machtmotiv – bei allen Teilnehmerinnen ähnlich hoch ranken. Das Gegenteil war aber der Fall. Natürlich fanden sich einige Ergebnisse, die zur klassischen Vorstellung einer Beraterin und Führungskraft passten: Hohes Führungs- und Leistungsmotiv, niedriges Beziehungsmotiv.

Aber es gab auch Ergebnisse, die dieser Vorstellung nicht entsprachen. Wenn wir uns an das Gesagte erinnern: Wahrgenommene, also explizite Motive, müssen nicht mit den tatsächlichen (impliziten Motiven) übereinstimmen. Und so kann es sein, dass die eigene Vorstellung nicht mit dem übereinstimmt, was in der eigenen „Motiv-Sprache“ ausdrückt wird.

Gerade darüber aber Bescheid zu wissen, ist wichtig. Es kann dabei helfen, an sich selbst wahrgenommene Unsicherheit oder Unzufriedenheit besser zu erklären. Und im nächsten Schritt könnte aus einem besseren Verständnis ein verändertes Handeln folgen.

Erkennt eine Führungskraft beispielsweise, dass sie ganz andere Motive wie ein Führungs- oder Machtmotiv antreibt und sie sich zudem unzufrieden fühlt, könnte sie ihre berufliche Position hinterfragen. Sie könnte eine Position einnehmen, die besser zu ihrem Motiv passt.

Aber so weit ging es in dem Seminar nicht. Das Verstehen und „Sich-selbst-kennenlernen“ stand im Vordergrund. Für Barth und ihre Teilnehmerinnen war die Motivanalyse sehr aufschlussreich und sorgte für eine intensive Auseinandersetzung mit den eigenen Motiven und Zielen.

„Ich kann mir das Tool sehr gut im Kontext der Förderung von Frauen in Führungspositionen vorstellen.“

Wenn auch Sie erfahren möchten, was Sie im Inneren antreibt, können auch Sie unsere Analyse nutzen. Nehmen Sie einfach über uns Kontaktformular direkt Kontakt mit uns aufnehmen. Wir freuen uns auf Sie!

Literatur und Quellen

Collins, C.J., Hanges, P.J. & Locke, E.A. (2004): The Relationship of Achievement Motivation to Entrepreneurial Behavior: A Meta-Analysis, Human Performance, 17:1, S. 95-117.

Furtner, M.R. (2012): Wie beeinflussen Motive das Führungsverhalten?, Journal Psychologie des Alltagshandelns / Psychology of Everyday Activity, Vol. 5 / No. 2., S. 52-65.

McClelland, D & Boyatzis, R.E. (1982): Leadership Motive Pattern and Long-Termn Success in Management, S. 737- 743, Journal of Applied Psychology, Vol.67, No.6.

Leistungsmotivation: McClellands Motivationstheorien

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